Como, em meio a tanto trabalho, posso criar um ritmo sustentável de crescimento para minha loja?

Essa é uma dúvida muito comum entre empresários. Alguns buscam ajuda de consultores para encontrar respostas, o que também é muito efetivo, mas muitos podem encontrar várias respostas dentro da própria empresa.

A resposta mais comum chama-se Planejamento Estratégico. Mas mesmo sendo muito necessário, falar em Planejamento Estratégico soa como um ‘bicho de 7 cabeças’ na visão de muitos empreendedores.

Neste artigo não temos a pretensão de esgotar tudo sobre esse tema, até porque, seria impossível em um espaço tão pequeno. Queremos mesmo é desmistificar o tema e, para isso, vamos detalhar alguns tópicos mais importantes, de forma que o leitor possa ter uma visão mais simples e prática sobre o assunto. E, claro, que termine a leitura com uma visão clara de ações para implementar em sua loja, tomando de base sua própria interpretação e reflexão sobre o tema que segue.

 

O que significa ter um bom Planejamento Estratégico?

Comecemos pela definição. Há muitas definições, uma dela é dizer que o Planejamento Estratégico é um conjunto de mecanismos e processos sistêmicos, flexíveis e temporais, que envolve principalmente o presente e o futuro da empresa. Significa que para estruturar um bom planejamento é preciso conhecer tudo o que a empresa é atualmente, onde e como ela está para projetar tudo o que ela poderá ser no futuro.

O presente e o futuro são os momentos mais importantes, o passado pode apenas ajudar a entender o porquê dos resultados que a empresa está obtendo no presente e isso poderá servir de apoio às determinadas decisões.

É necessário um gestor para conduzir, estruturar, fazer as reuniões, escolher as melhores ferramentas e sistemas, etc. Esse gestor pode ser um dos líderes já existentes na empresa. Uma vez iniciado o planejamento estratégico, ele durará pra sempre. Não se assuste! Inicialmente ele parece complicado, mas pouco a pouco se tornará simples e passará a fazer parte das rotinas da empresa, mantendo o dinamismo e flexibilidade necessários.

Em síntese ele funcionará mais ou menos assim:

  • Inicialmente, caso a empresa ainda não possua, precisará definir a missão, visão e valores pelos quais a empresa pretende se nortear.

Em seguida, de forma totalmente abrangente, precisará responder 3 questões:
1. Quem somos ou onde estamos?

2. Quem queremos ser ou onde queremos chegar?

3. Como chegaremos lá?

 

Para tanto é necessário investigar, conhecer, identificar e analisar muito bem os cenários internos e externos da empresa. O cenário externo está composto de todas as variáveis e agentes econômicos que agem e interagem com a empresa (Exemplo: concorrentes, fornecedores, clientes, governo, oferta de mão de obra, etc.). Já o cenário interno compõe-se de todos os setores, ações, produtos ou serviços que estão dentro da empresa (Setor Administrativo, Financeiro, Marketing/Vendas, Produção/Operação, RH ou DH&O, cultura da empresa, estratégias, etc.).

Alguns exemplos para facilitar:

Explicando melhor as três perguntas: por exemplo, imaginemos que estamos construindo um Planejamento Estratégico de um Supermercado e estamos conhecendo, dentre os muitos pontos que temos que conhecer do setor financeiro, a lucratividade. Para isso temos que envolver os colaboradores do departamento financeiro para solicitar as informações de lucratividade de cada categoria do mercado e, conseguindo esta informação, automaticamente responderemos a primeira pergunta (quem somos e onde estamos) no item lucratividade.

Compreendam que essa resposta é somente uma célula de um corpo gigantesco que devemos conhecer e compreender. Significa que serão necessários muitos outros estudos para levantar tudo o que a empresa é ou onde está, em todos os setores existentes.

Mas continuamos com o exemplo, agora para responder a segunda pergunta: onde queremos chegar. Suponhamos que o lucro líquido da empresa exemplo está em 2% (entenda-se por lucro líquido o resultado depois de pagar todos os custos e despesas, incluindo pró-labore e todos os impostos e contribuições). Esse percentual indica que o lucro líquido está abaixo da média nacional brasileira (que é de 2,5%), então no mínimo você já teria uma boa referência para estabelecer uma meta para o seu lucro, que poderia ser igual ou superior dependendo da região ou localidade em que se encontra a sua loja. Nesse exemplo, a meta é alcançar a média nacional no próximo período.

Então, agora que já sabemos onde queremos chegar, precisamos responder a terceira pergunta: Como chegaremos à meta de 2,5% de lucro? Para o empresário responder essa 3ª pergunta, seria necessário que já tenha respondido a primeira em todos os setores chave da empresa. Caso contrário poderá obter respostas incompletas, ou deixar passar opções com melhor potencial estratégico. A título de estudos, suponhamos que a empresa do nosso exemplo já tenha cumprido com essa etapa, assim, entre muitas informações, ela está faturando R$ 500.000,00/mês e possui gastos com horas extras de R$3000/mês e perdas totais de 2,8%.

Observe que olhando para esses poucos dados, você já consegue encontrar algumas opções de respostas para a 3ª pergunta no quesito lucro líquido. Por exemplo, você poderia acrescer os 0,5% no lucro, derrubando a margem de perdas no mesmo patamar. Isso é perfeitamente possível como meta, uma vez que o índice médio de perdas nacional é de 1,82% (se outras empresas do ramo já conseguem você também conseguirá). Observe que o índice de perdas da empresa fictícia está acima da média em 0,98%.

Em seguida, neste exemplo, a empresa criaria um plano de ação para diminuir o índice de perdas em 0,5%, para isso pode-se usar a ferramenta chamada 5W2H (traduzindo: O que, porque, onde, quando, quem, como e quanto vai custar).

 

E depois?

Dissemos inicialmente que o planejamento estratégico durará para sempre, claro que sofrendo as devidas atualizações e alterações. Neste exemplo do lucro líquido, a empresa poderia em um período seguinte, continuar com metas e planos de reduzir as perdas e aumentar os lucros e assim as atualizações e mudanças seguiriam em todos os itens necessários do planejamento.

Recordando a pergunta título, podemos responder de forma sólida que é possível começar a prospectar um crescimento da empresa com ações simples. O exemplo utilizado neste artigo, do aumento de 0,5% na lucratividade, confirma isto. Lembrando que o lucro tem como objetivo principal a expansão e melhoria do negócio. Agora imagine um planejamento robusto, quanto de crescimento e melhoria poderia ocorrer na sua empresa? Pense nisso!

Utilizar a lucratividade como termômetro de melhoria foi um exemplo para confirmar que o Planejamento Estratégico não é “um bicho de sete cabeças”, que esse planejamento pode começar de maneira controlada até que os donos do negócio obtenham espaço para fazer análises e planos mais robustos.

Seguramente vários dos empreendedores que estão lendo este artigo já executam ações que fazem parte de um plano estratégico, mas é crucial adquirir a habilidade de projetar o resultado dessas ações em um plano bem estruturado, para que os donos e gestores possam acompanhar o crescimento do negócio e o sucesso de suas ações. E, claro: Sempre que precisar, não hesite em contar com a ajuda de profissionais para te ajudar nas etapas de diagnóstico e elaboração de planos.
Então, mãos à obra: dedique-se ao crescimento da sua empresa!

Odair Telles
Doutor em Ciências Empresariais
Consultor UMV

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